Înțelepciunea mulțimii și a rețelelor sociale. Feedback explicit și implicit

Despre ce este această carte

Pentru cine este această carte?

Citiți complet

Despre ce este această carte
Această carte fascinantă a lui James Schuroviesky sparge stereotipurile și anulează conotațiile negative inerente cuvântului „mulțime”. „Oamenii” fac față problemelor mai repede și mai bine, iau decizii înțelepte și chiar prezic viitorul - autorul a ajuns la această concluzie ca urmare a cercetărilor cu mai multe fațete în diverse domenii ale istoriei, politicii, economiei și psihologiei. Acest fenomen are un impact uriaș asupra vieții noastre de zi cu zi. În cercetarea sa, care a avut ca rezultat The Wisdom of the Crowd, Szuroviesky pune o varietate de întrebări, de la cele serioase - de ce atacurile sângeroase din 11 septembrie 2001 nu au putut fi prezise - până la cele aparent curioase - cum se formează blocajele de trafic sau de ce rândul în care stai este întotdeauna cel mai lung.

Vrei să știi răspunsurile? Citește această carte.

Pentru cine este această carte?
Această carte va atrage psihologii, sociologii, finanțatorii, studenții, precum și oricine este interesat de literatura populară.

jetoane de carte
Stil ușor, limbaj clar. Cartea a primit recenzii excelente (Malcolm Gladwell a numit-o o „poveste de aventură” care zăpăcește imaginația).

Introducere

Într-o zi de toamnă a anului 1906, omul de știință britanic Francis Galton și-a părăsit casa din orașul Plymouth și a mers la târgul de țară. Galton avea optzeci și cinci de ani. Își simțea pe deplin vârsta, dar încă era copleșit de curiozitate, datorită căreia s-au scris multe lucrări științifice despre statistici și teorii ale moștenirii, care i-au adus faimă (inclusiv scandaloasă).

Galton se îndrepta către Salonul anual de animale și păsări de curte în vestul Angliei, un eveniment regional care a reunit fermierii și cetățenii locali pentru a aprecia virtuțile animalelor și păsărilor de curte - vaci, oi, cai, porci, găini. Este potrivit ca un om de știință eminent (și chiar la o vârstă atât de respectabilă) să meargă de-a lungul șirurilor dintre padocuri și să examineze caii de lucru și porcii de record? Da, în alegerea acestei ocupații ciudate, Galton s-a ghidat după logică. Ca un om care era literalmente obsedat de două hobby-uri științifice - evaluarea abilităților fizice și mentale și selecția - Galton a văzut spectacolul cu animale ca un stand uriaș pe care rezultatele selecției de succes și nereușite sunt clar vizibile.

Galton a acordat atât de multă atenție reproducerii, deoarece credea că foarte puțini oameni dețin datele necesare pentru a menține o societate sănătoasă. Galton și-a dedicat o parte semnificativă a carierei sale științifice studiului acestor date, doar pentru a demonstra că marea majoritate a oamenilor nu le dețin. De exemplu, la Expoziția Internațională din 1884 de la Londra, el a înființat un „laborator antropometric”, unde, folosind dispozitive din propria sa invenție, a testat vizitatorii expoziției cu privire la parametri precum „acuitatea vizuală și auditivă, discriminarea culorilor, ochiul. selectivitate și timp de reacție”. Ca urmare a experimentelor, dezamăgirea sa față de abilitățile mentale ale omului obișnuit a crescut, pentru că „prostia și ignoranța multor bărbați și femei erau atât de mari încât era greu de crezut”. „Numai dacă puterea și managementul societății rămân în mâinile unor câțiva aleși, ireproșabile din toate punctele de vedere”, a conchis Galton, „avem un viitor”.

Să ne întoarcem la târgul de vite. Plimbându-se prin expoziție, Galton a dat peste un stand lângă care avea loc un concurs de ghicire a greutății. Un taur îngrășat a fost expus publicului, iar mulțimea adunată a trebuit să determine greutatea animalului cu ochiul. (Mai precis, au trebuit să ghicească greutatea acestui taur după ce a fost „tacat și jupuit.”) Pentru șase peni, puteai cumpăra un bilet ștampilat și numerotat cu numele, adresa și prognoza. Au fost acordate premii pentru cele mai exacte răspunsuri.

Fericirea a fost încercată de aproximativ opt sute de oameni. Era o mulțime mixtă, de la măcelari și fermieri care erau în mod clar pricepuți în evaluarea greutății animalelor, precum și oameni care probabil erau departe de creșterea animalelor. „Au participat mulți non-profesioniști”, a scris mai târziu Galton jurnal stiintific Natura, funcționarii și alții dintre cei care, neavând cunoștințe speciale de cai, pariază pe curse, bazându-se pe părerea ziarelor, a prietenilor sau a propriei înțelegeri. Galton a venit imediat cu o analogie cu democrația, când oamenii cu abilități și interese radical diferite primesc câte un vot. „Concurentul obișnuit nu era mai bine pregătit pentru a judeca cu exactitate greutatea unui taur sacrificat și jupuit decât alegătorul obișnuit pentru a judeca calitățile unuia sau aceluia concurent sau caracteristicile majorității problemelor politice pentru care votează”, a deplâns el. .

Galton a vrut să stabilească de ce este capabil „alegătorul mediu”, pentru că intenționa să demonstreze că posibilitățile lui sunt foarte mici. Așa că a transformat concursul într-un experiment improvizat. Când competiția s-a terminat și au fost înmânate premiile, Galton a împrumutat bilete de la organizatori și le-a supus unei serii de teste statistice. Galton a sortat biletele de prognoză (787 în total - a trebuit să excludă treisprezece bilete pentru că erau ilizibile) în ordine descrescătoare a preciziei și a trasat pentru a se asigura că va fi o curbă Gaussiană în formă de clopot. Apoi a adunat toate scorurile participanților și a venit cu predicția medie a grupului. Această cifră a reprezentat, s-ar putea spune, înțelepciunea colectivă a mulțimii de la Plymouth. Dacă mulțimea ar fi o singură persoană, așa ar estima acea persoană greutatea taurului.

Fără îndoială, Galton a crezut că prognoza medie a grupului ar fi foarte departe. Părea evident că decizia colectivă a mulțimii, formată atât din înțelepți, cât și din oameni mediocri și cu mintea îngustă, se va dovedi, cel mai probabil, fără succes. Dar Galton a greșit. Mulțimea a speculat că greutatea taurului, după ce a fost sacrificat și jupuit, ar fi de 1.197 de lire sterline. După ce a fost într-adevăr sacrificat și jupuit, s-a dovedit că taurul cântărea 1198 de lire sterline. Cu alte cuvinte, estimarea mulțimii a fost foarte precisă. Poate că până la urmă selecția nu a însemnat atât de mult. Galton a scris mai târziu: „Rezultatul a fost Mai multîn favoarea fiabilității judecăților democratice decât s-ar putea aștepta.” A fost o subestimare clară.

În acea zi la Plymouth, Francis Galton a descoperit adevărul simplu, dar puternic, care este, de fapt, tema acestei cărți. Grupurile au o inteligență colectivă remarcabilă și sunt capabile să producă soluții care sunt mult mai perspicace decât cele ale celor mai inteligenți participanți. Mai mult, pentru ca o mulțime să fie înțeleaptă, nu este deloc necesar ca oameni excepțional de inteligenți să joace roluri principale în ea. Chiar dacă majoritatea membrilor grupului nu sunt suficient de cunoscători sau profesioniști, grupul este totuși capabil să ia o decizie colectivă înțeleaptă. Acest lucru este avantajos deoarece ființele umane nu sunt foarte bune la luarea deciziilor. Economistul Herbert Simon ne-a numit creaturi „limitat de raționale”. De regulă, avem mai puține informații decât ne-am dori. Viziunea noastră asupra viitorului este limitată.

Majoritatea dintre noi nu ne obosim să ne analizăm eforturile intenționate și rezultatele așteptate. În loc să căutăm cea mai bună soluție, adesea ne mulțumim cu una suficient de bună. Și cât de des ne formăm judecăți sub influența emoțiilor! Și totuși, în ciuda tuturor acestor limitări ale judecăților imperfecte individuale, reunite în mod corect, ele se transformă într-o minte colectivă uimitor de perspicace.

Această inteligență, sau ceea ce eu numesc „înțelepciunea mulțimii”, operează în lume sub o varietate de înfățișări. Datorită ei, motorul de căutare Google pe Internet este capabil să acceseze cu crawlere un miliard de pagini web în câteva secunde și să găsească pe cea care conține informațiile de care aveți nevoie. Înțelepciunea mafiei este cea care explică de ce este atât de greu să faci bani pariând pe meciurile din National Football League și de ce în ultimii cincisprezece ani, câteva sute de entuziaști din inima Iowai au fost mult mai precise în prezicerea rezultatelor alegerilor. decât un sondaj Gallup. Înțelepciunea mulțimii stă la baza modului în care funcționează bursa (și de ce adesea încetează să funcționeze). Ideea de inteligență colectivă ajută la explicarea de ce atunci când intri într-un magazin alimentar deschis 24 de ore pe zi căutând suc la 2:00 a.m., există întotdeauna rafturi cu suc care te așteaptă; de acolo, vom explica, de asemenea, de ce oamenii plătesc taxe și ajută la antrenarea echipelor din Liga Micilor. Ideea unei minți colective este esențială pentru urmărirea științei și are potențialul de a schimba fundamental modul în care facem afaceri.

• Traducere

„Wisdom of the Crowd” („WT”) este unul dintre cele mai importante concepte de pe web astăzi, poate cel mai important pentru rețelele sociale, dar este și unul dintre fenomenele cel mai puțin înțelese. Când James Schuroviesky a scris The Wisdom of the Crowd în 2004, el explora bursa și alte exemple clasice de psihologie socială, dar mediul Web 2.0 tocmai începea să prindă contur. Este timpul să-și folosească ideile de rețele sociale acolo unde se pot deschide pe deplin.

Teoria MT nu înseamnă că oamenii devin mai inteligenți în grupuri, deloc. Oricine a văzut o gloată furioasă va atesta acest lucru. Dar o echipă care are formularea corectă a problemei și conexiunile interne potrivite poate deveni mai înțeleaptă. În aceste condiții, un grup de oameni este mai înțelept decât oricare dintre membrii săi singuri.

Un exemplu standard (3 teste similare au fost deja efectuate pe Habré anul trecut și ): să presupunem că aveți o cutie de monede. Întrebați câteva sute de oameni câte monede sunt înăuntru. Când rezumați rezultatele sondajului, este posibil ca toate ipotezele să fie greșite. Dar dacă găsiți media aritmetică a tuturor răspunsurilor, atunci rezultatul va fi suficient de aproape de cel corect.

Web-ul, cu bariera sa scăzută de intrare și granițele sociale neclare, este un mediu unic pentru explorarea complexității minții colective. Pe net gasiti multe exemple: rezultate cautari pe google, torrente, habratopics pe pagina principala (un alt exemplu este dat in articol). În fiecare exemplu, opinia medie se află în spatele rezultatelor. grup mare al oamenilor.

Există doar câteva lucruri pe care trebuie să le știi pentru ca mintea colectivă să înceapă să funcționeze.

Simplitate

În exemplul cutiei de monede, cereți fiecărui participant un număr. Google nu cere nimănui să genereze rezultate de căutare, ei folosesc parametrul de importanță al fiecărei pagini din indexul lor, având în vedere cât de des este legată de aceasta.

Rețineți că în fiecare dintre cazurile de mai sus: cu google, torrent, habratopics pe pagina principală și o cutie de monede, intrările nu sunt discutate. Intrarea interactivă este prea complexă pentru sistemele MT. Sistemele de discuții online nu duc la înțelepciune pe cont propriu.

Simplitatea fiecărei sarcini individuale este, de asemenea, importantă. Sistemele mintale Hive pot fi ocupate cu proiecte destul de complexe, dar fiecare proiect trebuie mai întâi descompus în componentele sale cele mai simple.

Interfață

O interfață complexă poate fi ideală pentru sarcini complexe, dar nu și pentru sistemele MT. Cu cât interfața este mai complexă, cu atât va fi mai puțină implicare umană și va fi mai confuză. Participarea la sistemele de inteligență colectivă nu ar trebui să dureze mult timp. Nu este necesar să forțați membrii grupului să se gândească la ceva prea mult timp.

Interfețele MT sunt cel mai adesea un fel de mecanisme de vot care folosesc principiul „like / dislike”, dar poate fi, de exemplu, alegerea unui punct de pe o hartă sau desenarea unei figuri.

Colectare de date

Unul dintre motivele pentru care de multe ori discuțiile nu duc la niciun rezultat este că nu există o culegere de informații, ci doar conversație. Dar sistemele de inteligență colectivă trebuie să producă rezultate. Necesită un acumulator și un algoritm.

În exemplul cutiei de monede, acumulatorul este persoana care însumează toate presupunerile, algoritmul este media aritmetică. În exemplul cu rezultatele căutării Google, Google este agregatorul, iar algoritmul cunoscut sub numele de PageRank este secretul său în continuă evoluție și bine păstrat.

Membrii grupului

O caracteristică caracteristică a sistemului MT este că, cu cât are mai mulți participanți, cu atât rezultatul este mai bun. În forumuri și camere de chat, discuția se destramă atunci când sunt prezenți prea mulți oameni. Dacă comunitatea ta se înrăutățește odată cu adăugarea de noi membri, nu poate fi numit un sistem de înțelepciune colectivă.

Grupul trebuie să fie, de asemenea, divers. Mintea colectivă funcționează pentru că oamenii cu vederi opuse se echilibrează între ei. Dacă există prea mulți participanți care reprezintă un anumit grup sau secțiune a societății, rezultatele pot avea de suferit.

egoism

Contrar a ceea ce te-ai putea aștepta, cele mai bune decizii colective sunt luate în grupuri formate din oameni care se gândesc la propriile nevoi, nu la nevoile grupului. Pe piața de valori, participanții sunt cu toții motivați să cumpere la preț redus și să vândă ridicat. Prețurile acțiunilor reflectă (imperfect, dar destul de eficient) judecata investitorilor asupra valorii companiilor de pe piață. Toți participanții la piață se gândesc la propriul beneficiu, și nu la orice companie individuală sau la întreaga piață, dar acesta este ceea ce funcționează.

În același mod, creatorii site-ului pot să nu participe în mod deliberat la vot în proiectul lor, dar deciziile colective ale vizitatorilor vor duce totuși la rezultate bune. Mecanismul de funcționare al Google este, de asemenea, similar cu cel al pieței de valori. Pot fi observate anumite manipulări ale opiniei colective (de exemplu, crearea de ferme de legături), dar acestea încearcă să contracareze, deoarece în ambele cazuri există interes doar pentru rezultate oneste.

Egoismul luptă și el problema mai mare- gândire de grup, când fiecare membru al echipei pune interesele echipei mai presus de ale lor. De îndată ce opinia colectivului începe să prevaleze, grupul este în pericol. Prăbușirea bursei, căderea Challengerului și multe alte exemple pot apărea din deciziile grupului.

În exemplul cutiei cu monede, participanților li s-a spus că oricine a ghicit răspunsul corect va câștiga toți banii. Participarea lor a fost complet egoistă - au vrut să câștige bani. Faptul că răspunsurile lor au fost mediate pentru a obține rezultatul a fost doar un efect secundar fericit.

Dar pentru manifestarea egoismului oamenilor, nu este necesar să plătiți cash. De exemplu, există multe site-uri de știri care arată cele mai frecvente articole trimise prin poștă. Nimeni nu plătește oamenii pentru a-și alege poveștile preferate, informațiile de mailing sunt ușor generate pe server. Factorul cheie este de a încuraja utilizatorul să participe. Oamenii participă din motive proprii. Aceștia sunt împiedicați în mod deliberat să voteze pentru știri, votul este doar un produs secundar.

Această metodă poate fi contrastată cu metoda de vot pe un site precum digg (sau habr), unde utilizatorii votează în mod explicit pentru cel mai recent articol. Există un „război” constant pe aceste site-uri împotriva oamenilor care încearcă să joace împotriva sistemului. Există multe companii care promit să posteze articole pe pagina principală digg.

Sistem de numărare

Păstrarea unui punctaj (puncte, puncte etc.) face parte din orice joc și orice site comunitar poate fi, de asemenea, considerat un joc. Deci, trebuie să vă gândiți foarte atent la sistemul de evaluare a participării fiecărui membru al grupului.

De exemplu, site-ul slashdot a calculat „karma” fiecărui membru în funcție de gradul de participare al acestuia. Scorul de karma a afectat unele caracteristici (cum ar fi capacitatea de a modera comentariile altor utilizatori și numărul implicit de comentarii disponibile).

Și totul părea să fie grozav. Dar au dezvăluit utilizatorilor indicatorul „karma”. În momentul în care creatorii site-ului au făcut asta, au inventat fără să știe „karma-wankers” (interesant, promt a tradus această expresie prin „curve ale soartei”) – utilizatori care au trimis comentarii, știind că vor fi bine apreciați de comunitate. Astfel a fost creat un tip unic de gândire de grup.

Jocurile sunt grozave atâta timp cât jucătorii aduc valoare site-ului în sine. Acum slashdot-ul este dominat fie de gândirea de grup, fie de trolling. Ambele fenomene au existat probabil înainte de revelația karmei, dar cu siguranță a contribuit la dezvoltarea lor rapidă.

Opinie majoritara

Opinia majoritară este o problemă pentru sistemele de inteligență colectivă. Pe de o parte, un sistem MT bine reglat vă permite să vedeți opinia majorității oamenilor. Feedback-ul utilizatorilor este colectat, algoritmul rezumă, iar rezultatul este aici, în fața noastră sub forma unei liste de articole în ordine de la cel mai bun la cel mai rău (cum ar fi, de exemplu, rezultatele căutării pe google).

Dar există un dezavantaj: dezvăluirea listei de punctaj către comunitate întărește gândirea de grup. Articolele bine evaluate sunt evaluate și mai bine, articolele cu rating scăzut dispar imediat din vedere. Afișarea listei distruge acuratețea înțelepciunii colective.

Deci ce se poate face? Iată câteva sugestii:

• Utilizarea variabilelor temporare. Puteți permite votul doar pentru o anumită perioadă de timp. Când timpul expiră, votul se încheie și rezultatele sunt afișate.
• Amestecarea rezultatelor afișajului. În loc să afișați o listă ordonată clasificată (sau o opinie majoritară), puteți afișa o listă de articole foarte apreciate, dar în ordine aleatorie. Folosește flickr în afișajul său „interesant”.
• Faceți utilizatorii să câștige scoruri de divulgare. Puteți afișa evaluările comunității numai după ce a fost votat. Acesta este utilizat în multe sisteme de votare pentru a evita impactul rezultatelor curente asupra alegerii alegătorului.
• Utilizarea algoritmilor. Atunci când este afișată o listă clasată, se folosesc formule complexe care iau în considerare multe date în plus față de voturi. Aceasta este ceea ce fac motoarele de căutare atunci când generează rezultate de căutare. Algoritmul, supus constant la tot felul de optimizări, este instrumentul Google în lupta constantă cu oamenii care încearcă să deschidă sistemul de calcul PageRank.

Modul în care este afișată înțelepciunea mulțimii poate fi la fel de important ca și modul în care se face procesul de sondare a utilizatorilor. Poate fi tentant să arăți o listă simplă în ordinea descrescătoare a punctelor sale, dar în cele mai multe cazuri acest lucru va răni doar înțelepciunea pe care se încearcă să o evidențieze.

Feedback explicit și implicit

În multe dintre exemplele citate, înțelepciunea colectivă a fost modelată de comportamentul oamenilor. În aceste cazuri, feedback-ul a fost implicit. În alte exemple, utilizatorii au fost rugați să evalueze ceva direct, ca în sistemele de vot. A fost un feedback clar. Utilizarea feedback-ului explicit sau implicit, sau a unei combinații a acestora, este o decizie importantă în proiectarea oricărui sistem MT.

În lucrul cu sistemul tău mental al stupului, acordă mai multă atenție posibilității de a folosi feedback-ul implicit, unde nu trebuie să ceri direct oamenilor părerea lor. Feedback-ul implicit este de obicei mai sincer și mai puțin manipulator. Există, de asemenea, modalități de a combina ambele tipuri de asociere, de exemplu, folosind votul, dar ținând cont de alte date (cum ar fi vizualizări de pagină, comentarii sau alte acțiuni ale utilizatorului) atunci când rezumăm.

Va părea nedemocratic, dar votul singur nu ar trebui să fie de încredere pentru a controla toate procesele din sistemele de înțelepciune colectivă. În multe cazuri, nu ar trebui.

Nu trebuie să declarați câștigătorul incontestabil al știrilor care a strâns cele mai multe voturi. Cu aceeași ușurință, se pot trage concluzii despre știri controversate (procent mare de voturi bune și rele) sau nedezvăluite (număr redus de voturi).

Cercetările arată că atunci când evaluează un număr de articole, utilizatorii au mai multe șanse să voteze negativ în rafale. Cu alte cuvinte, odată ce o persoană începe să voteze negativ, este mai probabil să continue să voteze. Astfel, ar fi corect să acordăm un vot negativ mai puțină greutate dacă se întâmplă după votul negativ al aceluiași utilizator. Sau puteți stoca durata sesiunii de vot ca variabilă și, după un timp, puteți evalua voturile tale timpurii față de voturile tale ulterioare din perioada respectivă. Dacă cineva votează o oră, asta face votul mai valoros sau mai puțin valoros? Puteți experimenta pentru a afla.

Un cap e bun...

Aceste aspecte ale teoriei MT sunt doar elementele de bază. Acestea și multe alte concepte sunt discutate mult mai detaliat în cartea lui Shuroviesky. Cel mai important, trebuie să vă amintiți că sistemele minții colective trebuie să evolueze constant. Făcuți bine, ei pot schimba modul în care trăim online și poate ne pot face pe toți puțin mai înțelepți.

Continui să prezint cititorilor cele mai bune cărți de Jack Covert și Todd Sattersten. .

De ce suntem mai deștepți împreună decât singuri și cum mintea colectivă modelează afacerile, economia, societatea și statul. James Szuroviesky, analist financiar la New York Times și Wall Streer Journal, analizează rezultatele cercetărilor la scară largă și cu mai multe fațete în domeniul istoriei și politicii militare, economiei comportamentale, sistemele biologice și psihologia de zi cu zi în cartea Wisdom of the Mulțimea, dovedește în mod convingător că potențialul colectiv al unui grup mare, așa-zișii oameni obișnuiți, este întotdeauna mai mare decât cel al unor indivizi selectați, chiar dacă aceștia sunt membri ai elitei intelectuale. După ce ați citit această carte originală, ilustrată cu multe exemple neobișnuite, veți înțelege pe ce se bazează principiul „mulțimii înțelepte” și cum funcționează în lumea reală și vă veți da seama de inutilitatea de a „alunga expertul”.

James Shurowiesky. Înțelepciunea mulțimii. M: SRL „I. D. Williams”, 2007. - 304 p.

Descărcați un rezumat în format Word2007

Introducere

Istoria lui Francis Galton. secolul al XIX-lea; o mulțime de privitori la târg; evaluarea greutății taurului; valoarea medie a mulțimii este foarte apropiată de valoarea reală. În această carte, voi aborda trei tipuri de probleme. Pe primul îl numesc cognitiv. Acestea sunt probleme care au sau vor avea soluții specifice. De exemplu, „Cine va câștiga Super Bowl anul acesta?” sau „Câte unități din noua imprimantă cu jet de cerneală vor fi vândute în următoarele trei luni?” Al doilea tip de probleme este de obicei denumit probleme de coordonare. Problemele de coordonare impun membrilor grupului (comercianți, călători cu metroul, studenți care își caută prieteni) să-și coordoneze comportamentul cu comportamentul celorlalți, având în vedere că acești ceilalți încearcă să acționeze în interesul lor. Cum se găsesc cumpărătorii și vânzătorii și cad de acord asupra unui preț reciproc acceptabil? Ultimul tip de probleme sunt problemele de interacțiune. După cum sugerează și numele, problemele de interacțiune implică o sarcină destul de dificilă: cum să-i convingi pe oameni interesați și neîncrezători să lucreze împreună, chiar dacă este în interesul lor să refuze să participe la acest caz. Plata taxelor, poluarea mediului, ajungerea la un acord asupra a ceea ce pot fi considerate salarii rezonabile sunt toate exemple de probleme de interacțiune.

Condiții necesare pentru ca o mulțime să fie înțeleaptă: eterogenitate, independență și un tip special de descentralizare.

Diversitatea și independența sunt importante pentru că cele mai bune decizii colective sunt produsul contradicțiilor și disputelor, nu acordului sau compromisului. Într-un grup bine organizat (rezonabil), mai ales în fața problemelor cognitive, participanții nu sunt încurajați să-și schimbe propunerile pentru a obține o soluție acceptabilă pentru toți. În schimb, sunt puse în aplicare mecanisme (să zicem, prețurile de piață sau sistemele inteligente de vot) pentru a reuni toate opiniile și a deduce din ele judecăți colective medii care arată nu cum gândește orice membru al grupului, ci, de fapt, cum gândesc toți împreună. . În mod paradoxal, cel mai bun mod ca un grup să devină inteligent este de a permite fiecărui membru să gândească și să acționeze cât mai independent posibil.

Capitolul 1

Dacă, ani mai târziu, oamenii au amintiri despre jocul de televiziune „Cine vrea să fie milionar”, cu siguranță își vor aminti apelurile telefonice panicate ale solicitanților către rudele și cunoștințele lor. Și trebuie să spun că „experții” s-au descurcat destul de bine, oferind răspunsul corect (în condițiile temporare despre presiune) în aproape 65% din cazuri. Dar asta nu este nimic în comparație cu ajutorul sălii. Răspunsul general al unei mulțimi de oameni la întâmplare care nu au altceva de făcut decât să stea într-un studio TV într-o zi a săptămânii s-a dovedit a fi corect în 91% din timp!

O demonstrație clasică a puterii inteligenței stupului este experimentul jelly bean-in-a-bor, în care estimarea grupului despre numărul de bomboane a depășit marea majoritate a presupunerilor individuale. Într-un experiment al profesorului de economie Jack Traynor, într-un borcan erau 850 de mazăre, iar „nota” medie a unui grup de studenți a fost de 871 de mazăre! Răspunsul doar unuia dintre cei cincizeci și șase de oameni prezenți în audiență s-a dovedit a fi mai exact.

Este important ca participanții să nu discute posibile răspunsuri între ei și să nu lucreze împreună la problema. Ei au făcut ipoteze individuale, pe baza cărora a fost obținut rezultatul mediu.

„Presumarea” generală a grupului nu este întotdeauna mai reușită decât rezultatul fiecărui participant. În multe, poate în cele mai multe cazuri, câțiva oameni fac o treabă mai bună decât grupul în ansamblu. Acest lucru este deosebit de important în situațiile în care oamenii au un stimulent să se străduiască pentru o performanță individuală mai bună (să zicem, la bursă). Un avertisment, totuși, este că experimentele nu au arătat dovezi că cele mai precise răspunsuri provin de la aceleași persoane. Cei mai perspicaci tot timpul s-au dovedit a fi participanți diferiți.

Un exemplu cu 4 companii - potențialii vinovați ai exploziei Challenger din 1986. Doar acțiunile unei companii au scăzut. Piața a prezis corect vinovatul dezastrului. În acea zi, bursa a îndeplinit cele patru condiții pentru o mulțime înțeleaptă. aceasta diversitatea de opinii(fiecare persoană ar trebui să aibă propria părere, chiar dacă este cea mai incredibilă interpretare a faptelor cunoscute), independența participanților(opinia membrilor individuali ai grupului nu depinde de judecățile altora), descentralizare(oamenii au capacitatea de a se baza pe informațiile locale) și agregare(un mecanism de combinare a opiniilor personale într-o decizie colectivă). Dacă toate condițiile de mai sus sunt îndeplinite într-un grup, „judecata” generală a acestuia va fi exactă, cu un grad ridicat de probabilitate. De ce? De fapt, vorbim despre căutarea adevărului cu ajutorul logicii matematice. Dacă cereți unui grup suficient de mare de oameni diferiți și independenți să facă o predicție sau să estimeze probabilitatea ca un eveniment să se producă și apoi să găsiți „răspunsul lor comun”, erorile participanților se exclud reciproc. Orice presupunere constă din două componente: informații precise și straturi eronate. Eliminați „coaja” și obțineți sâmburele de adevăr. Dar chiar dacă toate erorile sunt eliminate, există totuși posibilitatea ca „judecata” generală a grupului să se dovedească a fi greșită. Pentru ca un grup să fie înțelept în mod colectiv, trebuie să existe cel puțin unele informații credibile în partea „informații” a ecuației „informații minus eroare”.

Se obișnuiește să credem că media este mediocră. Dar în cazul luării deciziilor, situația este exact invers. Se pare că suntem programați pentru înțelepciunea colectivă.

Tote este un fel de laborator gata făcut pentru studierea prognozelor și a rezultatelor acestora.

PageRank este un algoritm (metoda de calcul) conform căruia toate paginile de pe Internet decid singure care dintre ele se potrivește cel mai bine cu criteriile unei anumite căutări. Iată cum explică Google: PageRank profită de caracteristicile democratice unice ale Web-ului utilizând cea mai largă structură de linkuri ca motor de căutare. În esență, Google interpretează linkul paginii A către Pagina B ca un vot de la Pagina A la Pagina B. Google evaluează conformitatea unei pagini cu o căutare specificată de utilizator pe baza numărului de voturi pe care le primește.

Piața de soluții este o metodă elegantă și frumos construită de a aduce în joc mintea colectivă. Și aici cursul de raționament al fiecăruia dintre participanți sau principiul său de luare a deciziilor nu este atât de important (un exemplu cu pariuri pe rezultatul alegerilor).

capitolul 2

Istoria celor mai multe industrii noi din America a fost similară. În producția de vehicule feroviare, televizoare, computere personale și, în sfârșit, în apariția internetului, este vizibil unul și același scenariu. În toate aceste cazuri, nașterea unei noi direcții este însoțită de un număr imens de alternative, dintre care multe sunt radical diferite unele de altele, atât în ​​design, cât și în tehnologie. De-a lungul timpului, piața separă câștigătorii de învinși, în esență predeterminand ce tehnologii vor înflori și care vor dispărea.

Diversitatea este benefică deoarece lărgește perspectiva problemei și elimină sau cel puțin suprimă unele dintre procesele distructive care sunt caracteristice luării deciziilor colective. Piețele sunt eterogene prin definiție, deoarece sunt formate din oameni cu atitudini diferite față de risc, medii diferite, metode diferite de investiție și care extrag informații din surse diferite. Pe de altă parte, în echipe sau organizații mici, eterogenitatea cognitivă trebuie susținută activ de management. Acest lucru nu trebuie uitat, fie și doar pentru că în grupuri mici este ușor pentru câteva persoane cu prejudecăți să exercite o influență nejustificată și, prin urmare, să denatureze decizia colectivă a grupului.

Page a confirmat că asociația maeștrilor nu este atât de eficientă, deoarece profesioniștii din domeniul lor (oricine ar fi) se repetă adesea în ceea ce pot face. Cunoscutul teoretician al comportamentului organizațional James J. March scrie despre asta în felul acesta: „Dezvoltarea cunoștințelor științifice se datorează uneori menținerii unui aflux de naivi și ignoranți, iar... victoria nu merge neapărat către cei mai luminați oameni.” Potrivit lui March, motivul este că este dificil pentru grupurile formate din persoane prea asemănătoare între ele să asimileze informații noi, extraordinare și, prin urmare, apare un fel de stagnare. Membrii grupului de egali excelează în activități cu care sunt familiarizați cu toții, dar eșuează în capacitatea lor colectivă de a explora alternative. Sau, pentru a folosi celebra frază a lui March, exploatează prea mult și experimentează prea puțin. Includerea de noi membri, chiar dacă mai puțin experimentați și mai puțin pricepuți, în organizație face ca grupul în ansamblu să fie mai plin de resurse, fie și doar pentru că cantitățile mici de cunoștințe ale noilor săi membri nu interferează deloc cu restul. După cum scrie March, „Îmbunătățirea eficienței nu depinde de nivelul de cunoștințe al unui nou angajat. De obicei, noii veniți sunt mai puțin experimentați decât oamenii pe care îi înlocuiesc. Totul tine de diversitate.”

Un grup de participanți diferiți va produce predicții mai bune și mai viabile și va lua decizii mai înțelepte chiar și chiar și cel mai experimentat „factorul de decizie”. Istoria ne poate spune despre numeroasele predicții absurde care au răsunat vreodată de pe buzele profesioniștilor din domeniul lor. Așadar, Harry Warner, unul dintre fondatorii companiei de film Warner Brothers, a declarat în 1927, în epoca filmului mut: „Ce prost ar vrea să asculte ce spune un actor acolo?” Thomas Watson de la IBM a profețit în 1943: „Cred că piața mondială are nevoie de aproximativ cinci computere”.

Nici experții nu sunt buni la ceea ce sociologii numesc „calibrarea” deciziilor. Calibrarea soluțiilor vă permite să apreciați în mod fiabil cât de corecte sunt. Și în acest sens, profesioniștii seamănă cu oamenii obișnuiți: ei, de regulă, își supraestimează în mod semnificativ corectitudinea. Calibrarea soluțiilor funcționează bine numai jucători profesioniști la puntea şi prognozatorii. Când cei din urmă prezic o șansă de ploaie de 30%, aceasta începe 30% din timp.

Cu cât grupul este mai mare, cu atât judecata colectivă este mai de încredere, încercarea de a găsi singura persoană care are toate răspunsurile este o pierdere de timp. Dar atunci de ce suntem atât de agățați de ideea de a găsi un profesionist de înaltă clasă? De ce nu avem încredere în evaluarea colectivă medie? Richard Larrick și Jack B. Soll cred că motivul este neîncrederea noastră intuitivă în tot ceea ce se află la mijloc. Credem că medierea vine cu nivelarea datelor și compromis. Confruntați cu alegerea între decizia unui singur expert și obținerea de recomandări medii de la mai mulți experți, majoritatea oamenilor vor încerca să aleagă un expert individual, mai degrabă decât să se bazeze pe opinia unui grup. Un alt motiv, desigur, este concepția noastră că adevărata inteligență este inerentă numai individului, așa că cea mai bună decizie ar trebui așteptată de la singura, cea mai „corectă” persoană (să zicem, un consultant sau manager). Într-un fel, mulțimea nu crede în propria sa înțelepciune.

Într-un grup eterogen, este mai ușor să luați decizii bazate doar pe fapte, și nu pe influența, autoritatea sau angajamentul vreunuia dintre membrii acestui grup. În grupurile omogene, în special în cele mici, oamenii devin adesea victime ale „gândirii de grup” (Termenul a fost propus de I. Janis încă din 1972 pentru a descrie fenomenul, a cărui particularitate este că membrii unui grup coeziv ideologic își „ajustează” gândurile. și concluzii la care se consideră a fi un consens. O astfel de abordare afectează obiectivitatea punctului de vedere chiar și a persoanelor bine educate și informate.)

Coeziunea în grupurile omogene crește mult mai repede decât în ​​cele eterogene. Dar pe măsură ce membrii devin mai coezivi, dependența lor de grup crește. Oamenii sunt protejați de opiniile externe și, prin urmare, devin mai încrezători în validitatea judecăților generale. Aceste tipuri de grupuri, susține Janis, sunt caracterizate de iluzia infailibilității, respingerea posibilelor contraargumente și credința că orice dezacord este inutil.

Gândirea de grup este remarcabilă prin faptul că nu suprimă atât dizidența, cât exclude apariția acesteia. Acest proces are loc cel mai clar în situațiile în care membrii grupului sunt caracterizați de o mentalitate comună și experiențe similare. Deoarece informațiile care ar putea reprezenta o amenințare la adresa înțelepciunii convenționale sunt fie excluse, fie prezentate ca în mod clar eronate, oamenii părăsesc întâlnirile cu o credință sporită, complet convinși că au dreptate. Discuția nuanțată de influența gândirii de grup are proprietatea periculoasă de a nu dezvălui inteligența unei persoane, ci de a o limita. Janis subliniază că șansele ca un grup omogen de oameni să genereze soluția potrivită sunt foarte mici.

Omogenitatea este de asemenea periculoasă pentru că este asociată cu conformismul. Acest fenomen seamănă cu gândirea de grup, dar diferă în unele caracteristici. Sub presiunea conformismului, o persoană se răzgândește, nu pentru că a fost convins, ci din lipsa de dorință de a merge împotriva grupului.

Capitolul 3. Independenta

Independența este importantă pentru a lua decizii inteligente din două motive. În primul rând, elimină erorile care apar inevitabil la luarea deciziilor individuale. Una dintre cele mai sigure modalități de a perpetua judecățile părtinitoare ale unui grup de oameni este să îi faci dependenți unul de celălalt pentru informații. În al doilea rând, indivizii independenți se vor baza într-adevăr pe informații diverse, și nu pe aceleași, ci informații formulate diferit. Cele mai de succes grupuri reunesc indivizi ale căror orizonturi sunt diferite, iar acești oameni sunt capabili să rămână independenți unul față de celălalt. Totuși, independența nu implică raționalitate sau imparțialitate. Este posibil să fii o persoană părtinitoare și irațională, dar rămânând independent, nu vei diminua eficiența colectivă a grupului din care faci parte.

Cu cât membrii grupului au mai multă influență unul asupra celuilalt și cu cât sunt mai multe contacte personale între ei, cu atât probabilitatea de producere a unui astfel de grup este mai mică. solutii eficiente. Cu cât ne influențăm mai mult unii pe alții, cu atât părerile noastre sunt mai asemănătoare și, în consecință, vom face aceleași greșeli.

Experimentul (mai mulți oameni de pe stradă privesc la cer; alții se opresc și ei să privească) a arătat ceva explicat prin conceptul de „validitate socială”, adică. tendința de a accepta ca adevăr comportamentul majorității sau înțelepciunea convențională. Când sunt nesiguri, majoritatea oamenilor vor opta pentru poziția majoritară - ceea ce de fapt nu este atât de nerezonabil.

Dacă toți colegii tăi urmează aceeași strategie, este dificil să faci altfel, mai ales când metoda noua jocurile sunt mai riscante, iar eventualul eșec va fi supus cenzurii publice. În astfel de condiții, este mai convenabil să urmărești o mulțime de oameni asemănători și, în caz de eșec, să cazi de la o înălțime mică, în loc să dai dovadă de originalitate, dar... eșuând lamentabil. Acest lucru nu are doar sens emoțional, ci și profesional. Acest fenomen se numește efect de turmă.

Administratorii fondurilor de investiții urmează aceleași strategii și manifestă interes pentru aceleași acțiuni. Acest lucru este foarte ilogic. Administratorii de bani, cu toate acestea, sunt plătiți pentru munca lor, deoarece investitorii au încredere în capacitatea lor de a fi primii pe piață. Dar, după cum se dovedește, această încredere este nefondată. Și, bineînțeles, comportamentul lor „de turmă” este extrem de dăunător, pentru că înseamnă că managerii imită comportamentul concurenților.

John Maynard Keynes a avut dreptate când a scris în cartea sa „The General Theory of Employment, Profit and Money”: „Înțelepciunea mondială ne învață că este mai bine ca reputația să piardă în mod tradițional decât să reușească neconvențional”. Cu toate acestea, de foarte multe ori mulțimea se dovedește a avea dreptate, ceea ce înseamnă că, acordând atenție la ceea ce fac alții, oamenii ar fi trebuit să devină mai deștepți și să nu devină mai proști. O persoană nu deține niciodată plenitudinea informațiilor, deoarece acestea sunt distribuite între mulți oameni. Așadar, dacă te bazezi doar pe propriile informații pentru a lua decizii, este garantat că acele decizii vor fi mai puțin întemeiate.

Dacă majoritatea deciziilor privind adoptarea de noi tehnologii sau norme sociale sunt conduse de cascade de informații, nu există niciun motiv să credem că deciziile pe care le luăm sunt cele corecte. Deciziile colective sunt eficiente atunci când sunt luate de persoane cu opinii diferite, care ajung la concluzii independente pe baza propriilor informații.

Am experimentat recent ceea ce poate fi cea mai dezastruoasă cascadă de informații din toată istoria Americii - stimularea artificială a ascensiunii industriei telecomunicațiilor. Prima dată după apariția internetului, volumul de trafic a crescut cu 1000% pe an. Începând cu anul 1996, ritmul său de creștere, așa cum era de așteptat, a încetinit semnificativ, dar acest fapt nu a fost observat de părțile interesate. Cifra de 1000% a devenit parte din cunoștințele comune și a continuat să inspire proprietarii și operatorii companiilor de telecomunicații să investească zeci și apoi sute de miliarde de dolari în construirea capacității pentru a sprijini creșterea traficului. La acea vreme, a nu investi în telecomunicații, dacă era posibil, era echivalent cu sinucidere. Toate îndoielile imaginabile s-au risipit ca fumul sub influența înțelepciunii convenționale. Abia când a izbucnit acea bula și majoritatea companiilor de telecomunicații fie au dat faliment, fie au fost în stare de criză, înțelepciunea convențională - regula 1000% - a fost contestată și s-a dovedit a fi greșită.

După părerea mea, grupurile sunt mult mai eficiente în alegere solutii posibile probleme decât în ​​generarea lor. Inventivitatea este inerentă individului, dar alegerea celei mai bune inovații este un exercițiu colectiv. Dacă oamenii pur și simplu îi urmează pe alții fără a lua în considerare circumstanțele obiective, bunăstarea grupului se prăbușește. Imitația rațională poate fi de ajutor pentru grup (promovând răspândirea rapidă a ideilor utile), dar copiarea oarbă este întotdeauna fatală.

Cascadele de informații există datorită oamenilor care prețuiesc informațiile publice în detrimentul lor. Oamenilor încrezători în sine nu le place asta. În cele mai multe cazuri, ei ignoră informațiile colective și au încredere în intuiția lor. Procedând astfel, ei interferează cu semnalul pe care îl primesc toți ceilalți și pun sub semnul întrebării infailibilitatea informațiilor publice. Au adepți care riscă să se bazeze pe ei înșiși decât să urmărească orbește mulțimea.

Sunt lucruri a căror distribuție este mai mult sau mai puțin supusă cascadelor. De exemplu, apariția noilor tendințe în modă este condusă de cascade. Cu cât decizia este mai importantă, cu atât probabilitatea ca o cascadă este mai mică. Acesta pare a fi un lucru bun, deoarece cu cât decizia este mai importantă, cu atât este mai probabil ca verdictul colectiv al grupului să fie corect.

Un experiment care confirmă calitatea judecăților independente. Cascadele de informații sunt interesante prin faptul că sunt o metodă de colectare a informațiilor în același mod ca un sistem de vot sau o piață, iar metodele sunt destul de reușite. În timpul experimentelor la clasă, unde cascadele sunt ușor de modelat și analizat, grupurile aleg cea mai bună opțiuneîn 80% din cazuri, acest indicator este mult mai mare decât indicatorul individual potențial al fiecărui participant în parte. Problema fundamentală a cascadelor este că oamenii iau decizii secvenţial, nu toate odată. Există motive întemeiate pentru aceasta: oamenii sunt precauți, unii sunt mai predispuși să accepte experimente decât alții, iar situația financiară este diferită. Dar, în general, toate problemele care pot fi cauzate de cascade sunt explicate prin viteza diferită de luare a deciziilor. Dacă doriți să îmbunătățiți organizarea sau procesul de luare a deciziilor financiare, cea mai bună opțiune este să faceți tot posibilul pentru ca deciziile să fie luate simultan, și nu una după alta.

Dovezi interesante pentru acest lucru pot fi găsite în experimentele în clasă. Economiștii Angela Hang și Charles Plott au efectuat un studiu bazat pe metoda veche de a-i face pe studenți să scoată orbește florile colorate dintr-o vază. bile de sticlă. În acest caz, două vaze au fost plasate în fața participanților. În vaza A erau de două ori mai multe bile luminoase decât cele întunecate, iar în vaza B era adevărat opusul. În primul rând, participanții au fost rugați să scoată pe rând câte un balon și să determine ce fel de vază este. Cu răspunsul corect, au câștigat câțiva dolari.

Participanții la experiment ar putea folosi două surse de informații. Mai întâi, au avut un balon, pe care l-au scos. În cazul în care o minge ușoară a căzut în mâini, exista o mare probabilitate ca aceasta să fie în vaza A, o minge întunecată - invers. Erau „informațiile lor private” și le era interzis să spună cu voce tare culoarea balonului. Apoi toți participanții și-au raportat presupunerile despre ce fel de vază era. Astfel, s-a format o a doua sursă colectivă de informație, care a servit drept cauză a unui potențial conflict. Dacă trei persoane din fața ta sună vaza B, dar scoți o minge deschisă la culoare, vei continua să insisti că este vaza A dacă grupul crede altfel?

Majoritatea studenților aflați în această situație au numit vaza B, ceea ce era un lucru perfect rezonabil de făcut. Și în 78% din cazuri a fost lansată o cascadă de informații, ceea ce era destul de așteptat. Dar apoi Hang și Plott au schimbat regulile. Elevii tot scoteau bilele din vază și luau decizii în ordine. Cu toate acestea, de data aceasta, în loc să plătească fiecare elev pentru răspunsul corect, aceștia au fost plătiți în funcție de dacă răspunsul colectiv al grupului (acceptat cu votul majorității) a fost corect. Sarcina elevilor nu era acum să-și demonstreze abilitățile individuale, ci să încerce să crească pe cât posibil potențialul intelectual al grupului.

Ce se cere acum de la elevi? În primul rând, fiecare dintre ei a trebuit să se bazeze mai mult pe propriile informații și să acorde mai puțină atenție informațiilor primite de la ceilalți participanți. (Rețineți că deciziile colective au cel mai mare succes atunci când sunt formulate pe baza unor informații eterogene.) În cazul nostru, însă, propriile noastre informații au fost inexacte. Prin urmare, acordând atenție doar ei, participantul ar putea lua o decizie greșită mai degrabă decât o decizie corectă. Dar au existat șanse pentru creșterea inteligenței de grup. Încurajarea oamenilor să ia decizii proaste a făcut ca grupul în ansamblu să fie mai inteligent. Și când acuratețea deciziilor comune a contat, oamenii și-au analizat cu mai multă atenție propriile informații. Decizia colectivă s-a dovedit în cele din urmă a fi mai exactă decât judecățile grupurilor participante la cascadă.

De fapt, experimentul lui Hang și Plott a eliminat (sau cel puțin a redus) influența elementului de ordine în procesul decizional, făcând alegerea anterioară mai puțin importantă pentru concluzia finală. Evident, acest lucru nu este atât de ușor de implementat în economie - nu putem forța companiile să întârzie lansarea de noi produse, așteptând verdictul publicului larg. Pe de altă parte, organizațiile pot și ar trebui să primească semnale de la oameni în același timp, și nu unul după altul. Mergând mai adânc, rezultatul experimentului lui Hang și Plott (care i-a forțat pe membrii grupului să devină independenți) rezolvă problema încrederii în sine. Una dintre cheile succesului unui grup este reducerea atenției membrilor săi asupra judecăților și comportamentului celuilalt.

Capitol. 4. Descentralizare

Ideea mulțimii înțelepte nu pune la îndoială beneficiile descentralizării. Se înțelege că, dacă formați un grup mare de participanți independenți pentru a rezolva o anumită problemă și a-i interesa, în loc să-și direcționați eforturile „de sus”, atunci soluția comună a acestui grup va avea cel mai probabil succes.

Descentralizarea este extrem de importantă în ceea ce privește ceea ce economistul Friedrich Hayek a descris drept cunoaștere tacită. Cunoștințele implicite sunt cunoștințe care nu pot fi ușor agregate sau împărtășite cu alții deoarece sunt specifice unei anumite poziții, loc de muncă sau experiență, dar au valoare. (De fapt, înțelegerea modului de a profita de cunoștințele tacite ale indivizilor este prima sarcină a oricărui grup sau organizație.) Legat de ipoteza despre miezul descentralizării, și anume: cu cât o persoană este mai aproape de o problemă din viața reală , cu atât este mai probabil să găsească decizia corectă.

Puterea descentralizării este că, pe de o parte, încurajează independența și specializarea, iar pe de altă parte, le permite oamenilor să-și coordoneze acțiunile și să rezolve probleme complexe. Un dezavantaj semnificativ al unui sistem descentralizat este lipsa garanțiilor că informațiile valoroase obținute într-o parte a sistemului vor deveni domeniul public. Uneori, astfel de informații nu sunt distribuite în întregul sistem și, prin urmare, valoarea lor este redusă. Avem nevoie de o organizație în care membrii săi individuali să poată dezvolta specializarea și să acumuleze cunoștințe private (creșterea cantității totale de informații disponibile întregului sistem). În același timp, ar trebui să fie posibilă agregarea cunoștințelor private și a informațiilor private într-un întreg colectiv, cum ar fi motorul de căutare Google, care se bazează pe cunoștințele individuale a milioane de proprietari și vizitatori de site-uri web, care ajută la găsirea informațiilor potrivite. mai precis și mai rapid. Pentru a realiza acest lucru, orice „mulțime” (fie că este o piață, o corporație sau o agenție de informații) trebuie să sporească utilitatea cunoștințelor individuale la scară globală și colectivă (și știm că acest lucru este realizabil), permițându-i în același timp să rămână. specifice și private.

Un sistem descentralizat poate aduce rezultate rezonabile numai dacă există un mecanism de agregare a informațiilor de la toți participanții la sistem.

Capitolul 5. Coordonare

Problema coordonării este determinată de faptul că, pentru a o rezolva, o persoană trebuie să țină cont nu numai de propriile judecăți, ci și de opiniile altor persoane, deoarece acțiunile fiecărei persoane influențează comportamentul celorlalți și sunt condiționate. de ei. Modul evident de a coordona comportamentul uman este prin putere și constrângere. Mișcările soldaților la parada militară sunt bine coordonate. Același lucru se poate spune despre acțiunile lucrătorilor pe linia de producție transportoare. Dar într-o societate liberă, puterea (inclusiv legile sau regulile oficiale) are doar o influență limitată asupra vieții cetățenilor individuali. Aceasta înseamnă că soluțiile la multe probleme de coordonare nu ar trebui să vină „de sus”, ci să fie formate „de jos”. Nota cheie a fiecăreia dintre aceste decizii poate fi aceeași întrebare: cum pot oamenii, în absența conducerii, să-și organizeze acțiunile într-un sistem eficient și ordonat?

Oamenii, după spusele lui Adam Smith, „naivi și necalificați” sunt capabili să-și coordoneze acțiunile în numele obținerii unor rezultate complexe, reciproc avantajoase, fără să știe măcar de la bun început care vor fi aceste rezultate sau cum să le obțină. Ca indivizi, ei nu știu unde se îndreaptă. Dar, în calitate de participanți la piață, ei devin brusc capabili să ajungă la destinație și foarte repede.

Capitolul 6. Cooperare

Problemele de colaborare sunt similare cu problemele de coordonare, deoarece în ambele cazuri o soluție bună necesită o acțiune concertată din partea tuturor participanților. Dar odată ce mecanismul este pus în aplicare, problemele de coordonare se rezolvă de la sine, chiar dacă fiecare individ își urmărește singur propriile interese (amintiți-vă de experimentele de licitație improvizate). Pentru a rezolva problemele de cooperare (de la plata taxelor la deszăpezirea trotuarelor și prevenirea poluării), membrii unui grup sau societate trebuie să depună mult mai mult efort. Pentru a rezolva problemele cooperării, fiecare individ trebuie să accepte o interpretare mai largă a propriului beneficiu și să renunțe la concentrarea pe maximizarea profitului pe termen scurt. În plus, trebuie să înveți să ai încredere în ceilalți, pentru că altfel singura strategie rezonabilă este tocmai dorința de folos propriu, și una pe termen scurt.

Un experiment numit „Ultimate Game”. Regulile experienței sunt simple. Experimentatorul formează perechi formate din oameni care nu se cunosc. Li se dau zece dolari, care trebuie împărțiți, respectând anumite condiții. Deci, o persoană (ofertantul) decide cum să împartă banii (în mod egal, sau într-un raport procentual de 70:30, sau altceva). El face o ofertă celei de-a doua persoane (intimat). Respondentul poate fie să accepte oferta, caz în care ambii își pun partea din bani în buzunar, fie să o respingă, caz în care ambii participanți rămân fără nimic.

Dacă ambii participanți urmează logica, atunci ofertantul are garantat să păstreze nouă dolari, iar respondentul primește unul. Există o explicație simplă pentru aceasta: oricare ar fi oferta, intimata trebuie să o accepte, pentru că dacă este de acord primește niște bani, iar dacă refuză, nu primește nimic. Un ofertant rezonabil va înțelege acest lucru și va oferi partenerului o cotă minimă.

În practică însă, oamenii ajung rareori la un acord. În schimb, ofertele minime (unul până la doi dolari) sunt în general respinse. Ce inseamna asta? Oamenii preferă să ajungă fără nimic decât să-și lase partenerii să primească prea multă parte. Ei vor refuza bani gratuiti pentru a pedepsi ceea ce ei cred că este un tip lacom sau egoist. Interesant este că propunetorii se așteaptă la acest lucru, aparent imaginându-și că s-ar comporta la fel în locul respondenților. Drept urmare, aproape niciodată nu oferă partenerilor sume prea mici - cel mai adesea în jocul ultimatum pe care ei le-au oferit (și, în consecință, au acceptat) cinci dolari.

Ei bine, acest lucru este departe de a caracteriza comportamentul unei „persoane raționale”.

Atât oamenii, cât și maimuțele capucine sunt la fel de reverenți față de distribuirea „echitabilă” a recompenselor pentru muncă. Asemenea intenții pot părea destul de naturale, dar nu sunt. Dacă maimuța era mulțumită de oportunitatea de a obține o bucată de castravete în schimbul unei pietricele și era mulțumită de înțelegere înainte de a vedea că partenerul său ia struguri, de ce naiba ar trebui să se răzgândească? La urma urmei, nimic nu s-a schimbat pentru ea, iar castravetele nu a devenit mai puțin gustos. (Și dacă a făcut-o, a fost doar pentru că era revoltată de recompensa generoasă a partenerului ei.) Cu alte cuvinte, atitudinea ei față de afacere ar fi trebuit să rămână aceeași. În mod similar, respondenților într-un joc ultimatum li s-au oferit bani pentru câteva minute de „muncă”, care au constat în principal în a spune „da” sau „nu”. Refuzul banilor gratuit nu are sens. Dar oamenii merg pentru asta, fiind obsedați de ideea dreptății.

Comunitățile și organizațiile lucrează numai atunci când oamenii cooperează. Cooperarea este benefică pentru societate în ansamblu. Dar din punctul de vedere al individului, este adesea lipsit de sens. Ar părea mai logic să urmărești doar propriile interese și să te bucuri de roadele muncii altora. De ce majoritatea dintre noi nu facem asta? Explicația clasică și general acceptată pentru motivul pentru care oamenii cooperează a fost oferită de politologul Robert Axelrod. În 1980, el a sugerat că cooperarea este rezultatul interacțiunii repetate cu aceiași oameni. Baza cooperării nu este în niciun caz încrederea, ci durata relațiilor dintre oameni... Oamenii care au de-a face constant între ei mai devreme sau mai târziu își dau seama de beneficiile cooperării și din acel moment nu mai încearcă să profite de partenerul lor. , pentru că știu că vor fi pedepsiți. Axelrod a numit „umbra viitorului” cheia cooperării. Oamenii sunt ținuți aproape unii de alții de perspectivele unei interacțiuni continue.

În Marea Britanie al secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea, o mare parte a economiei naționale era condusă de membrii unei secte religioase cunoscute sub numele de Quakeri. Quakerii dețineau mai mult de jumătate din fabricile de oțel. Au fost jucători cheie în industria bancară (au fondat Barklays și Lloyds). Societatea nu a ignorat prosperitatea Quakerilor. Cunoscuți pentru onestitatea lor absolută, oamenii de afaceri Quaker au devenit renumiți pentru acuratețea lor în păstrarea înregistrărilor comerciale. Și pe măsură ce prosperitatea Quakerilor creștea, oamenii au văzut o legătură între această prosperitate și reputația sectei, ai cărei membri erau de încredere și conștiincioși. A devenit clar că onestitatea dă roade.

De-a lungul secolelor, evoluția capitalismului a fost în direcția unei mai mari transparențe, încredere și comportament altruist. Nu este o coincidență că această tendință a dus la creșterea productivității muncii și la creșterea economică. Această evoluție nu a avut loc deloc pentru că capitaliștii sunt atât de buni. Nu, pentru că beneficiile încrederii reciproce sunt potențial enorme și, de asemenea, pentru că un sistem de piață de succes îi învață pe oameni să aprecieze aceste beneficii. Pentru a avea succes și prosperitate, orice economie are nevoie de un nivel sănătos de încredere, fiabilitate și onestitate în tranzacțiile de zi cu zi.

Adam Smith, în cartea sa Studies on the Nature and Causes of the Wealth of Nations, a scris că „atunci când oamenii de afaceri predomină într-o societate, ei aduc întotdeauna la modă onestitatea și punctualitatea”.

Pe Wall Street, un bărbat pe nume J.P. Morgan a construit o afacere profitabilă bazată pe ideea de încredere. La sfârșitul secolului al XIX-lea, investitorii (de obicei străini) care au fost epuizați de investiții dubioase sau nesigure în căi ferate le era frică să-și investească banii în America. Prezența în consiliul de administrație a unui bărbat din Morgan a servit drept garanție a fiabilității oricărei companii. Principala forță motrice din spatele acestor schimbări a fost accentul pus pe acumularea de capital pe termen lung, mai degrabă decât pe profitul pe termen scurt. Oamenii de afaceri au văzut „tranzacțiile individuale ca verigi într-un lanț mare de afaceri profitabile” și nu doar „oportunități unice din care să stoarce profitul maxim”.

O trăsătură distinctivă a acestui nou concept de încredere a devenit un fel de lipsă de față. Anterior, încrederea era produsul în principal al relațiilor personale sau intragrup, dar nu o premisă generală pe baza căreia să faci afaceri chiar și cu străinii. Acum, cel puțin, se presupunea că străinii nu te vor înșela inevitabil. Acum, pentru a cumpăra și a vinde, nu era nevoie să cunoști personal potențialul partener. Conform noului concept de încredere, dezvoltarea relațiilor de afaceri s-a realizat datorită beneficiilor activității reciproce.

Luați în considerare una dintre trăsăturile fundamentale ale încrederii: de regulă, ea se formează și înflorește numai acolo unde există, conform termenului sociologilor, „relații apropiate” - între rude, membri ai aceluiași clan, cei mai apropiați vecini. Dar astfel de relații nu pot fi întreținute de mulți oameni în același timp și sunt incompatibile cu numărul și varietatea de contacte fără de care o economie modernă sănătoasă (și, în mod similar, o economie sănătoasă). societate modernă). Mai mult, relațiile prea strânse pot împiedica creșterea economică deoarece mențin omogenitatea și descurajează comerțul pe o piață deschisă în favoarea comerțului bazat pe contacte personale. Acest fenomen de încredere atotcuprinzătoare nu poate exista fără o rețea stabilită de instituții și un sistem legislativ eficient care să susțină economia capitalistă modernă a oricărei țări dezvoltate.

Persoanele din societățile cu niveluri mai ridicate de încredere reciprocă petrec mai puțin timp și efort pentru a se proteja de exploatare ca urmare a tranzacțiilor comerciale. Contractele scrise sunt mai puțin solicitate și nu trebuie să specifice fiecare eventualitate care poate apărea.

Plata taxelor este un exemplu clasic de problemă de cooperare. Toată lumea se bucură de beneficiile plătite prin impozite. Există Forțe Armate care te protejează, școli care îi educă nu doar pe ai tăi, ci și pe copiii altora (și ar trebui, în interesul tău, să devină cetățeni capabili și educați), drumuri libere, polițiști și pompieri, descoperiri bazate pe cercetarea fundamentală în știință. și tehnologie. Obțineți o mulțime de alte lucruri de care probabil nu aveți nevoie, dar, în general, la o scară imaginară, beneficiile ar trebui să depășească costurile. Problema este că o persoană se poate bucura de aceste beneficii indiferent dacă plătește sau nu impozite.

Când vine vorba de rezolvarea unei probleme colective, în special de a face oamenii să plătească impozite, nu ar trebui să uităm de trei Puncte importante. În primul rând, oamenii trebuie să aibă încredere în vecinii lor, cel puțin într-o oarecare măsură, și să aibă încredere că vor face ceea ce trebuie și își vor îndeplini obligațiile. În al doilea rând, oamenii trebuie să aibă încredere în guvern, adică. încredere că guvernul va cheltui dolari fiscali cu înțelepciune și în interesul țării. Și, în sfârșit, oamenii au nevoie de încredere că statul îi va găsi și va pedepsi pe vinovați, protejând în același timp pe cei nevinovați. Prin ea însăși, legea nu poate duce la cooperare, dar o poate face mai de succes.

Capitolul 9

În 2003, NASA nu a putut preveni moartea lui Columbia când pielea aripii a fost deteriorată în timpul lansării. Acțiunile UMP sunt un exemplu clar despre cum să nu conduceți un grup mic. Un grup mic este dotat cu capacitatea de a se autoidentifica. Iar influența opiniilor unora dintre membrii săi asupra opiniilor altora este inevitabilă. Acest lucru duce la următoarele. Pe de o parte, grupurile mici pot lua decizii fundamental greșite, deoarece influența lor este mai directă și mai imediată și, prin urmare, deciziile tind să fie polare și inconsecvente. Unul dintre pericolele reale pentru grupurile mici este alegerea acordului (consensului) în detrimentul conflictului și al dezacordului. Diferența de opinii pentru un grup mic este cheia succesului. Prezența unei opinii minoritare face ca decizia grupului să fie mai corectă, iar procesul de luare a deciziilor în sine mai amănunțit. Acest lucru este valabil chiar și atunci când opinia minorității este neconsiderată. O confruntare cu o opinie contrară, destul de logică, obligă majoritatea să ia mai în serios verificarea propriei poziții.

În absența unui astfel de dizident, calitatea discuției de grup este redusă din cauza unui fenomen numit polarizare de grup. De regulă, atunci când ne amintim o discuție, o percepem ca un fel de rețetă pentru raționalitate și moderație și credem că, cu cât oamenii discută mai mult problema, cu atât este mai puțin probabil ca aceștia să ia poziții extreme ("polare"). În orice discuții de grup, oamenii tind să ia poziții mai extreme decât cu care au început discuția și, în plus, se împing unii pe alții să facă acest lucru.

În grupuri mici, o idee nu câștigă doar datorită meritelor sale. Chiar dacă meritele ei par evidente, o idee are nevoie de un campion pentru a fi acceptată de întregul grup.

Este ciudat să-ți fie frică de elocvență, dar de fapt aceasta este cea care influențează deciziile luate de grup. Dacă sunteți prea proliști când sunteți într-un grup, oamenii vor începe să vă considere influent prin definiție. Totul ar fi bine dacă cei mai elocvenți ar fi oameni care au cunoștințe cu adevărat semnificative într-un anumit domeniu. În multe cazuri, acest lucru este adevărat. Cu toate acestea, nu există o relație clară între elocvență și profesionalism.

Nu are rost să faceți grupuri mici parte a sistemului de guvernare dacă nu le oferiți acestor grupuri o metodă de a lua în considerare opiniile tuturor participanților. Dacă grupurile mici sunt incluse în procesul de luare a deciziilor, atunci ar trebui să li se acorde dreptul de a lua decizii la propriul nivel. Dacă o organizație creează echipe și apoi le folosește exclusiv în scopuri de consiliere, pierde avantaj real Echipele sunt mintea colectivă.

Capitolul 10

Un exemplu de Zara, care a redus semnificativ timpul de la ideea unui model de îmbrăcăminte la vânzări.

Un exemplu care ilustrează meritele și dezavantajele diferitelor modalități de coordonare a unei afaceri este realizarea de filme cu gangsteri. Aceasta este o descriere excelentă a unei întreprinderi mijlocii. Există trei tipuri de organizare întâlnite în bandele de gangsteri în filme. Prima dintre ele este discutată în filmul „Nașul 2”. Aici afacerea este condusă de sus în jos, la fel ca o corporație tradițională. Organizația are o serie de avantaje: permite responsabilului să ia rapid decizii și să le implementeze în mod constant. Permite investiții și planificare pe termen lung. Deoarece Michael are adjuncți peste tot, el este capabil să gestioneze eficient întreprinderile îndepărtate fără a fi prezent acolo personal. Cu toate acestea, deficiențele structurii corporative sunt la fel de evidente. Lui Michael îi este greu să se informeze, pentru că nu întotdeauna este în interesul deputaților să-i arate toate cărțile. Natura de sus în jos a organizației înseamnă că Michael devine din ce în ce mai izolat.

Un alt tipar de organizare a grupului poate fi văzut în filmul lui Michael Mann Heat, în care Robert DeNiro joacă rolul liderului unei bande armate de tâlhari mici, unite și foarte profesioniste. Această bandă este foarte asemănătoare cu o întreprindere mică de succes. Are toate avantajele grupurilor mici, consensuale: încredere, specializare, bună conștientizare a abilităților tuturor participanților. Prăbușirea bandei începe, de fapt, cu adoptarea unei persoane noi, necunoscute, care refuză să urmeze scenariul convenit și în cele din urmă distruge toate planurile atent concepute ale grupului.

Cel de-al treilea model este prezentat în filme precum The Asphalt Jungle și Waste Dogs, unde se formează bande pentru a face slujbe. Acest model vă permite să selectați cu atenție oamenii în funcție de abilitățile lor. Dezavantajele acestui model sunt însă similare cu cele pe care Ronald Coase le-a numit termenul „costuri de exploatare”. Este nevoie de mult efort pentru a forma un grup. De asemenea, este dificil să se garanteze că oamenii vor acționa în interesul grupului și nu în interesul lor.

Teoria scenariului filmelor cu gangsteri sugerează că niciun model organizațional nu oferă o soluție perfectă. De îndată ce uiți de legile pieței și încerci să organizezi conștient oamenii pentru a atinge un scop comun, te confrunți cu nevoia de a renunța la ceva. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile de astăzi precum Zara încearcă să combine toate cele trei modele de afaceri gangster într-unul singur. Companiile doresc să păstreze structura și consistența organizațională a corporației tradiționale. Vor să creeze grupuri strânse pentru a face cea mai mare parte a muncii. căutări zilnice. Și vor să intre în legătură cu angajați și profesioniști din afara corporației.

Unul dintre lucrurile pe care le sugerează Argyris care împiedică schimbul de informații veridice este respingerea profundă de către șefi a oricărei disidențe din partea subordonaților. Acesta este costul real al unei abordări ierarhice a luării deciziilor: menține iluzia de superioritate și încurajează pe toată lumea să joace cu ea. După cum sugerează Argyris, ceea ce este deosebit de dăunător aici este că oamenii din cadrul organizației tind deja să evite conflictele și posibilele probleme. În organizațiile care funcționează pe principiul dictaturii, adevărul apare în general foarte rar. Corporațiile ierarhice încurajează oamenii să distorsioneze și să ascundă informațiile. Pe de altă parte, în condițiile pieței, întreprinderile au un stimulent să dezvăluie informații valoroase și să acționeze în baza acestora.

Cum poate fi implementată în practică o distribuție mai largă a puterilor reale de luare a deciziilor? Pentru început, deciziile privind problemele locale ar trebui luate cât mai des posibil de către persoanele care sunt cel mai în contact cu aceste probleme. Friedrich Hayek a subliniat că „cunoașterea implicită” (cunoașterea obținută doar prin experiență) este esențială pentru eficiența piețelor. De asemenea, este important pentru eficacitatea organizațiilor. În loc să dea de la sine înțeles că toate problemele sunt „de jos în sus” și apoi toate deciziile sunt „de sus în jos”, companiile ar trebui să înceapă cu ideea că, ca în orice piață, oamenii cu cunoștințe locale sunt adesea în cea mai bună poziție. pentru a face propunerea cea mai rezonabilă și eficientă. Beneficiile specializării și ale cunoștințelor locale tind să depășească cu mult beneficiile abilităților manageriale și de luare a deciziilor.

În plus, descentralizarea simplifică foarte mult coordonarea. Chiar și renunțând la un stil de management direct, conducerea companiei poate avea încredere că angajații vor găsi modalități noi și mai eficiente de a duce lucrurile la bun sfârșit. Acest lucru reduce nevoia de supraveghere, reduce costurile de operare și permite managerilor să se concentreze pe probleme mai importante.

Luați în considerare unul dintre cele mai profunde paradoxuri ale anilor 1990. În timp ce companiile au acordat multă atenție beneficiilor descentralizării și importanței mecanismelor de management de jos în sus, fiecare companie a cultivat o atitudine față de CEO ca un super-erou. În toată această mitologie, este surprinzător cât de puține dovezi există că indivizii sunt capabili să facă în mod constant previziuni excelente ale deciziilor strategice în fața volatilității reale. Chiar și cei mai deștepți oameni greșesc uneori. Este firesc să atribuim succesul liderilor celebri calităților lor înnăscute, dar nu unei combinații de circumstanțe sau banal noroc. Uneori, aceasta este o concluzie cu adevărat rezonabilă. Dar când vine vorba de conducerea corporativă, aceasta este o amăgire periculoasă.

Alchian nu sugerează că cei mai mulți oameni de afaceri de succes sunt doar norocoși sau că cunoștințele, abilitățile și abilitățile nu contează deloc. Dar el insistă totuși că este greu de identificat motivele exacte pentru care o anumită companie a făcut atât de bine.

Ca urmare, există motive întemeiate pentru companiile de a încerca să rezolve problemele cognitive fără a se baza pe ierarhie. Ce înseamnă asta în practică? Distribuția fluxului de informații în cadrul organizației nu ar trebui să fie dictată de tabelul de personal. Companiile pot aplica metode bazate pe inteligența colectivă.

Piețele de decizie sunt foarte utile companiilor, deoarece le permit să evite problemele care împiedică fluxul de informații, care se întâmplă în multe corporații: lupta politică internă, venerația pentru rang și înlocuirea cunoștințelor cu funcția oficială. Anonimul piețelor și faptul că acestea oferă o soluție relativ clară, în timp ce cu siguranță încurajează indivizii să producă și să acționeze pe baza informațiilor de calitate, înseamnă că valoarea potențială a acestor piețe este într-adevăr greu de supraestimat.

Cel mai bun directori generali, bineînțeles, cunosc limitele cunoștințelor și abilităților lor de decizie. De aceea, deciziile importante la GM în zilele sale, când era una dintre cele mai de succes corporații din lume, au fost luate în cadrul a ceea ce Alfred Sloan numea „conducere colectivă”. Și de aceea legendarul teoretician al afacerilor Peter Drucker a spus: „CEO-urile inteligenți construiesc metodic o echipă de management în jurul lor”. A urmări un anumit expert este o greșeală.

Capitolul 11 ​​Piețe

Dorim ca piata sa determine corect toate preturile. Și, prin urmare, adevăratul sens al scurtmetrajului este mai simplu. Știm că mulțimea care ia cea mai înțeleaptă decizie colectivă este mulțimea cu o gamă largă de opinii și surse diverse de informații. Dacă prețul acțiunilor unei companii, așa cum am văzut, este o medie ponderată a judecăților investitorilor, ar putea fi mai precis dacă acești investitori nu sunt, la sens figurat, de aceeași rasă. Am menționat mai sus că piețele, prin amploarea lor, sunt, în primul rând, eterogene. Cu toate acestea, reticența marii majorități a investitorilor de a vinde acțiuni, jucând pentru o scădere, înseamnă că, în orice caz, acest lucru nu este tocmai tipic pentru bursa.

Investitorii profesioniști au aceleași dezavantaje ca tine și ca mine. Ei se organizează în grupuri, prea încrezători, subestimează influența hazardului, atribuie succesul priceperii și eșecul ghinionului. Și, din moment ce marea majoritate a administratorilor financiari au rezultate mai slabe decât piața în ansamblu, este dificil să-i privim ca modele de raționalitate.

În centrul controversei despre raționalitatea investitorilor se află, desigur, o întrebare mai simplă: este piața de valori capabilă să prezică viitorul calitativ?

(Exemplu LTCM) Este un adevăr binecunoscut că, în orice moment, piețele financiare sunt fie conduse de frică, fie de lăcomie. Dar cele mai sănătoase piețe sunt cele conduse de frică și lăcomie în același timp. Este destul de evident că atunci când vindeți acțiuni, oamenii care le cumpără au întotdeauna o atitudine diferită față de potențiali. Crezi că rata va scădea, dar ei cred că va crește. Unii dintre voi vor avea dreptate, dar important este că doar atunci când aceste puncte de vedere diferite interacționează piața este capabilă să aloce bine capitalul. În cazul LTCM, nu au existat opinii diferite. Toți au gândit la fel, pentru că grupul de oameni care luau deciziile era prea mic și prea predispus la imitație. Nu conta cât de experimentați erau experții ei. În cele din urmă, erau prea asemănători unul cu celălalt pentru a se distinge prin inteligența colectivă.

Boom-urile și busturile sunt exemple manuale de decizii colective greșite. În timpul unui boom, toate condițiile care fac un grup înțelept (independență, eterogenitate, judecată privată) dispar. În timp ce exploziile și crizele majore sunt rare și nu obișnuite, înțelegerea cum și de ce au loc aruncă o lumină asupra a ceea ce poate merge prost în timpul unei decizii colective.

În orice moment, prețul unui obiect material reflectă toate milioanele de decizii independente pe care le iau cumpărătorii și vânzătorii. În schimb, prețul unui acțiuni reflectă adesea o serie de decizii dependente, deoarece atunci când mulți oameni calculează valoarea acțiunilor, evaluarea acestora depinde, cel puțin parțial, de ceea ce crede fiecare ofertant despre valoarea unui anumit pachet. Bursa este o combinație în continuă schimbare, dar relativ stabilă independentși dependent solutii. Boom-urile și exploziile apar atunci când acest amestec este înclinat prea mult spre dependență. Boom-urile care încep ca încercări logice de a valorifica tendințele puternice de afaceri se transformă în curând în altceva. Tentația de a tranzacționa acțiuni pe baza a ceea ce fac alții este aproape irezistibilă. Așteptările altora le alimentează în mod constant pe ale tale. Și când investitorii încep să imite complet comportamentul reciproc, înțelepciunea întregului grup slăbește.

Grupurile sunt înțelepte numai atunci când există un echilibru între informațiile partajate de toți membrii grupului și informațiile deținute în mod privat. Combinația acestor informații independente (dintre care unele sunt adevărate, altele nu) este cea care ajută grupul să-și păstreze înțelepciunea.

Cu cât sunt mai mulți investitori care refuză să cumpere acțiuni doar pentru că toți ceilalți le cumpără, cu atât este mai puțin probabil să existe un boom. Cu cât sunt mai puțini investitori care tratează piața ca concursul de frumusețe descris de Keynes, cu atât deciziile acestei piețe vor deveni mai viabile și înțelepte.

Capitolul 12 Democrația

Nu există niciun motiv să ne gândim că, dacă nu se găsește o soluție obiectivă la o problemă, mulțimea va fi întotdeauna înțeleaptă, precum participanții la târg menționați de Francis Galton sau paginile Web de vot ale motorului de căutare Google. Alegerea candidaților și alegerea politicii nu sunt probleme cognitive și nu ar trebui să ne așteptăm să fie apanajul mulțimii înțelepte. Pe de altă parte, nu există nici un motiv să credem că orice alte sisteme politice (dictatură, aristocrație, clicuri conducătoare) vor face o treabă mai bună în alegerea unui curs politic, ci riscurile inerente acestor sisteme (în primul rând riscul de necontrolat și neresponsabil putere) sunt mult mai serioase decât în ​​democraţie.

Experiența democratică nu este experiența de a-ți vedea adversarii câștigând obținând ceea ce ai sperat și acceptând-o pentru că ai încredere că nu vor distruge ceea ce prețuiești și pentru că știi că încă mai ai, va exista șansa de a realiza ceea ce ești atât de lupta pentru. În acest sens, o democrație sănătoasă este înzestrată cu virtuțile compromisului (care stă în cele din urmă la baza coeziunii sociale) și cu capacitatea de schimbare. Deciziile luate într-o democrație pot să nu fie o dovadă a înțelepciunii mulțimii. Decizia de a le accepta democratic este un semn sigur al unei asemenea înțelepciuni.